Agile Führung

Die Neurowissenschaftlerin Sabina Lammert hat das Buch von Marcus Raitner visualisiert

Begründung

Wenn hier vom Faktor Mensch im Allgemeinen und von menschlicher Führung im Besonderen die Rede ist, geht es darum, wie wir gemeinsam Großes bewegen können - auch und gerade vor dem Hintergrund hoch-komplexer und globaler Probleme wie der Klimaerwärmung. Genau das wird nur gemeinsam, vernetzt und im Team gelingen und ist viel weniger als die Leistung einzelner Superhirne, Höchstleister und Helden als gemeinhin angenommen wird.

Dies spielt auf einen TED Vortrag von Margarete Heffernan an. In einem Versuch wurden die produktivsten Hühner (Die Produktivität wurde gemessen in der Anzahl der gelegten Eier) in einem Käfig zusammengefasst, und dann 6 Generationen abgewartet. Es wurde der Käfig mit den Superhühnern mit dem Käfig mit der normalen Durchschnittsgruppe verglichen. Überraschend lagen im Käfig mit den Superhühnern viele tote Hühner, während der Käfig mit der Durchschnittsgruppe sich gut entwickelte. Die höhere Produktivität der Superchickens ging einher mit der Fähigkeit sich gegen andere durchzusetzen. Die gezielte Selektion genau dieser Individuen verstärkte die Aggression und das Konkurrenzverhalten dann nochmals. Wer aber gegeneinander kämpft, setzt sich zwar als Individuum durch, verschwendet als Gruppe aber Energie. Der Fokus auf individueller Höchstleistung fördert also Konkurrenzkampf und dysfunktionale Teams.

Google hatte in einer Studie Aristoteles analysiert welche Schlüsselfaktoren notwendig sind um effiziente Teams zu erreichen. Die folgende Auflistung ist aus erfolgreich-projekte-leiten.de

Der wichtigste Faktor von allen ist die psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit beschreibt das Maß der Sicherheit, die Teammitglieder empfinden, unangenehme Wahrheiten auszusprechen, Fehler einzugestehen und untereinander Verletzlichkeit und Unsicherheiten zu zeigen. Sie beschreibt also eine von Vertrauen geprägte, positive Arbeitsatmosphäre, in der Teammitglieder sie selbst und offen sein dürfen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Dabei misst sich psychologischer Sicherheit nicht an Team-Harmonie, Sicherheit am Arbeitsplatz, lockerer Organisationskultur oder am Grad persönlicher Selbstoffenbarung.
Der zweite Faktor ist ZuverlässigkeitHierbei geht es u.a. darum, ob sich die Teammitglieder aufeinander verlassen können und sicher sind, dass die anderen hochwertige Arbeit leisten.

Für Hochleistungsteams ist es also wichtig, dass es u.a. eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung gibt und dass ein konkreter Projektplan Transparenz für die Aufgaben auf der jeweiligen individuellen Ebene schafft.

Teammitglieder, unabhängig ob Führungskraft, sollten sich verlassen können, dass gemachte Zugaben nicht zurückgenommen werden, bzw. falls diese vorschnell gegeben worden sind, dass man dies zugibt und sich entschuldigt. Dies gilt auch in der Kommunikation mit Kunden. Der Kunde wird als Teil des Teams angesehen.
Der dritte Faktor – Struktur und Klarheit – hängt eng mit dem zweiten Faktor zusammen. Hierbei ist es wichtig, dass Ziele, Rollen und Projektpläne für alle Teammitglieder klar und verständlich sind. Jedes Mitglied muss also eindeutig darüber Bescheid wissen, was von ihm erwartet wird, wie er diese Erwartungen erfüllen soll/kann und wie wichtig seine Leistung für die Gesamtheit ist.
Der vierte Faktor dreht sich um die Bedeutung der eigenen Arbeit. Nur, wenn die Arbeit für jeden der Teammitglieder eine persönliche Bedeutung hat, können Hochleistungsteams entstehen. Denn nur so entsteht die dafür nötige intrinsische Motivation der einzelnen Mitarbeiter. Wichtig ist aber darauf hinzuweisen, dass diese Bedeutung von Person zu Person sehr unterschiedlich sein kann. Geht es dem Einen beispielsweise eher um finanzielle Sicherheit, strebt der Andere danach einen Beitrag zur erfolgreichen Teamarbeit zu leisten, oder sich selbst zu verwirklichen. Einen Überblick über die verschiedenen Bedürfnisse, die uns motivieren, gibt die Bedürfnispyramide nach Maslow.
Der fünfte und letzte Faktor für das Entstehen von Hochleistungsteams liegt in der Bewertung der Auswirkungen der eigenen Arbeit. Es geht also darum, ob die Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihre eigene Arbeit von Bedeutung (für das Team) ist. Wer nicht weiß, warum er eine bestimmte Arbeit macht, ist deutlich weniger leistungsfähig als eine Person, die weiß, wie sie zur Erfüllung der Organisationsziele beiträgt! Es ist also wichtig eine klares Ziel vor Augen zu haben und immer wieder deutlich zu machen, wie jedes einzelne Teammitglied direkt an der Erfüllung dieser Ziele mitwirkt.

Marcus Raitner hat sich an die Erfahrung von Toyota orientiert. Es geht bei Führung weniger darum, zu korrigieren oder zu belehren, sondern darum zu befähigen.

Genau das macht den einzelnen Arbeiter dann zum aktiven Gestalter der konitnuierlichen Verbesserung - und die damit eingehende Breitenwirkung macht den entscheidenden Unterschied in der Transformation

Es gibt viele Überschneidungen beider Konzepte, und wahrscheinlich unterscheiden die Wenigsten.

Was ist der Unterschied zwischen Agil und Lean

Es gibt viele Überschneidungen beider Konzepte, und wahrscheinlich unterscheiden die Wenigsten. Nach dem Buch von,Anne Michel bezieht sich Lean auf Massenproduktion und Agil auf Individualprodukte.

Der Marineoffizier David Marquet hat das Atom-U-Boot Santa Fe von miserablen Bewertungen zur Beurteilung als bestes Schiff der US-Flotte geführt. In seinem Buch schildert er die Ereignisse, Entscheidungen und Prinzipien, die seinen herausragenden Führungsstil und Leadership auf allen Ebenen begründet haben. Mit diesem Ansatz können Sie unabhängig vom Typ Ihrer Organisation und von Ihrer Position Arbeitsplätze gestalten, an denen jeder Mitarbeiter Verantwortung für sein Handeln übernimmt, im Sinne der Ziele der Organisation handelt und wo jeder Einzelne zum Leader wird.

-david Marquet vermied es Befehle zu geben. Er sorgte stattdessen dafür, dass allen die Mission und die Ziele bekannt waren und ermächtigte seine Offiziere, selbst zu entscheiden. Anstatt wie bisher um Erlaubnis zu fragen oder ihn als Kommandanten um eine Entscheidung zu bitten, mussten die Offiziere nur mitteilen, was sie zu tun beabsichtigten. ... Wer als Führungskraft nur Antworten gibt und Kraft seiner Position Entscheidungen trifft, hält Menschen abhängig. Sie werden immer mit Fragen kommen und Antworten erwarten. ... Wer es ernst meint mit neuer Führung im Sinne dieses Manifests muss Menschen groß machen und ihr Potential zur Enfaltung bringen. Ein einfacher und sehr effektiver Weg dahin ist es, Fragen zu stellen statt Antworten zu geben. Gute Fragen regen zum Nachdenken an. Eine Rrage ist auch immer die explizite Erlaubnis und Anforderung zum Nachdenken und ein probates Gegenmittel zur institutuionalisierten Denk- und Entscheidungsfaulheit in hierarchischen Organisationen.

In klassischen Unternehmen setzt sich die Meinung des am höchst bezahlten Mitarbeiters durch. Das ist aber meist nicht derjenige, der die meiste Erfahrung im entsprechenden Fachgebiet hat.

Das Manifest

Entfaltung menschlichen Potentials mehr als
Einsatz menschlicher Ressourcen

Diversität und Dissens mehr als
Konformität und Konsens

Sinn und Vertrauen mehr als
Anweisung und Kontrolle

Beiträge zu Netzwerken mehr als
Position und Hierarchie

Anführer hervorbringen mehr als
Anhänger anführen

Mutig das Neue erkunden mehr als
effizient das Bekannte ausschöpfen

Verweise

Vortrag der Zeichnerin

Sabina Lammert Vortrag

Marcus Rainer - Manifest der menschlichen Führung

Marcus Rainer leitet die IT bei BMW. Er tritt für eine Führung ein, die auf Vertrauen aufbaut, und Kontrolle zurckführt. Die eigentliche Führung wird denjenigen gegeben, die in ihrem Fach Experten sind. Einer seiner Bilder ist es vom Schachmeister zum Gärtner. Wichtig ist eine Umgebung zu schaffen in denen die Pflanzen gerne wachsen. Eine gute Führungskraft macht sich selber arbeitslos, weil seine Mitarbeiter selbst in der Lage sind Entscheidungen zu treffen.

Aktueller Vortrag von Marcus Raitner